David A. Garvin LEARNING IN ACTION. A guide to putting the learning organization to work. Boston, Harvard Business School Press. 2000.

José Enrique Achúe Zapata. Profesor DAC-UCLA

Hoy los líderes empresariales deben conocer lo que sus accionistas piensan, sean estos sus clientes, empleados, electores o competidores, y actuar en función de dicha información a tiempo y de forma adecuada. La forma, como las empresas colectan, descifran y utilizan este conocimiento, de hecho, puede ser realmente el determinante de su viabilidad a largo plazo.

La obra Learning in Action (Apren-diendo en la Acción), del profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, David A. Garvin (2000), describe dichas actividades como aquellas practicadas o aplicadas por las llamadas organizaciones de aprendizaje. Igualmente esboza los pasos necesarios para estructurar una de ellas: las metáforas generalizables y los grandes temas son mucho menos que útiles frente al conocimiento de cómo los individuos y las organizaciones aprenden, en el diario devenir. Escribe Garvin: "La llave para el éxito está en la maestría, sobre los detalles, unido al dominio de las palancas que determinan el comportamiento". La esencia de este libro ofrece un examen práctico de las tres vías principales del aprendizaje corporativo: la obtención de Intelligenzia (información) a través de fuentes externas (por ejemplo aplicando entrevistas u observación directa); la acumulación de data mediante acciones planificadas (tales como revisiones expostfacto de los proyectos desarrollados así como programas especiales); y experimentando con salidas o respuestas alternativas producto de la manipulación o combinación de las distintas variables en juego (incluyendo la creación de prototipos y pruebas de diseños exploratorios). Combinando estudios desde variados y disímiles campos o puntos de vista, estudios en detalle de modelos exitosos en empresas como la Xerox y la U.S. Army, análisis puntual de prácticas específicas en otras corporaciones tales como INTEL y Wal-Mart, Gravin logra proveer una amplia e integral descripción de un tópico en el que tiene sus bases la mayor parte de la subvención financiera de los proyectos de investigación y entrenamiento de las universidades norteamericanas.

En Learning in Action, David Garvin define el proceso del aprendizaje (corpo-rativo) y su correspondiente tipología, la cual une indisolublemente al proceso de enfrentar los retos que representa para las organizaciones el establecimiento de su paradigma o el seguimiento del aprendizaje continuo (el cual incluye la acción misma). El aprendizaje, según él, es una condición innata y puede ser obtenida a través de la acción. El aprendizaje es la más natural de las actividades. Es una parte esencial de la experiencia humana, algo que nosotros como individuos hacemos a través o a lo largo de nuestra vida. Pero más frecuente de lo que creemos nuestro progreso como aprendices pasa desapercibido o desatendido. Todo pasa como si de pronto, por magia un día somos ignorantes, y pasado el tiempo nos damos cuenta de repente que poseemos toda una riqueza de nuevo conocimiento.

Así como sucede en los individuos que en la actualidad enfrentamos los retos de capacitación no sólo con el fin de obtener nuevas capacidades, habilidades y destrezas para competir en el mundo laboral, sino para poder manejarnos en nuestra vida cotidiana y vencer o vivir con la incertidumbre que representan los acelerados cambios que la tecnología ha impreso en todos los ámbitos, así las corporaciones, empresas y todo tipo de organizaciones enfrentan el mismo tipo de necesidad. Ellas también están en el medio de un proceso de transformaciones masivas que requieren de renovación y crecimiento. Por esta razón muchas de ellas han tomado el tren del aprendizaje, donde una de sus más obvias y comunes manifestaciones (en países como los Estados Unidos) ha sido la educación y el entrenamiento subvencionado por las grandes corporaciones.

Sin embargo la mayoría de los gerentes y especialistas en el manejo del Recurso Humano enfrentan una difícil situación en un mundo tan cambiante. Learning in Action presenta una particular orientación para aquellos que "no tienen tiempo extra para aprender nuevas cosas" (e.g. aprendizaje formal). Así como los individuos aprenden mientras realizan sus labores, la aplicación del modelo puede ser extendido tanto a equipos como corporaciones enteras.

El autor proporciona a los gerentes un conjunto de herramientas de acción y procedimientos; una guía para poner en práctica el aprendizaje cotidiano de las organizaciones y a "aprender a como aprender".

El libro provee tanto a gerentes como académicos de una variedad de perspectivas y opciones acerca del como aprender, articulado de forma coherente, brindando ejemplos prácticos.

El autor enfatiza en cómo las organizaciones pueden mejorar el manejo del conocimiento y la información como clave en el éxito de la gerencia. Una de las características de las organizaciones exitosas hoy en día, dice, es su habilidad para mejorar el desempeño sobre la base del aprendizaje continuo. Learning in Action pretende plantear una discusión acerca de no sólo los tipos de aprendizaje necesarios para alcanzar el éxito, sino además las técnicas para gerenciar dicho proceso. En tal sentido, presenta opciones a los líderes de las organizaciones para promover y mantener efectivo el aprendizaje organizacional.

"La mayoría de los gerentes hoy en día comprenden el valor de estructurar o construir una organización de aprendizaje. Su objetivo es manejar y controlar el conocimiento y transformarlo en una herramienta, en una ventaja corporativa clave; sin embargo no logran identificar el mejor modo de iniciarlo". Observa el autor, que lo que les falta son guías y herramientas que logren llevar o transformar los abstractos planteamientos teóricos, como por ejemplo el aprendizaje organizacional como ideal, en hechos y acciones reales implementadas en la empresa. Pero incluso a pesar de dicho compromiso, la mayoría de los gerentes permanecen sorprendentemente ambivalentes acerca del rol e importancia del aprendizaje. Muchos prestan poca importancia al papel que juegan en el éxito de la empresa, los esfuerzos por ampliar los conocimientos, las habilidades y destrezas de sus empleados. Aunque sin embargo expresan diferentes opiniones cuando se les consulta abierta y públicamente. En fin, para muchos, tal vez demasiados gerentes, el aprendizaje posee un valor relativo y cuestionable debido a que, según su percepción, distrae la atención de sus empleados del trabajo real.

En esta apreciación, plantea, el lector ha de entender que por lo general los ejecutivos están orientados básicamente hacia la acción, y su meta es que las cosas se hagan. Toda acción que no producen resultados tangibles inmediatos es vista, en consecuencia, con un cierto grado de suspicacia. Así, los programas para estimular el aprendizaje en las organizaciones caen generalmente en esta categoría, especialmente si estos requieren de tiempo para la reflexión, la síntesis y la revisión. El resultado es un choque de valores, tal y como una de las figuras líderes en apoyo al aprendizaje ha observado: el reto más difícil es desarrollar una cultura que valore el aprendizaje.

El autor argumenta que el aprendizaje organizacional no radica simplemente en un conjunto de procesos que pueden ser diseñados, desarrollados y dirigidos desde la misma empresa. Comienza por describir las fases o etapas básicas de todo proceso de aprendizaje -adquirir, interpretar y aplicar el conocimiento- para posteriormente examinar los retos críticos que enfrentan los gerentes en cada uno de esas etapas y las variadas formas como de hecho pueden ser enfrentadas. Sin embargo en esta diatriba, plantea Garvin, surge el concepto del aprendizaje organizacional, el cual tampoco ha escapado a la dificultad por definirlo de manera inequívoca. La mayoría de los estudiosos del tema Aprendizaje concuerdan que es un proceso que se desarrolla a través del tiempo y unido a la adquisición de conocimiento, profundiza la comprensión y mejora el desempeño, pero difieren en que creen que se requiere del cambio de conducta para que se dé el aprendizaje. Otros insisten que es suficiente con el surgimiento de nuevas formas de pensar; otros más citan el procesamiento de información como el mecanismo a través del cual el aprendizaje se logra o proponen la similitud de perspectivas compartidas, las rutinas organizacionales e incluso la memoria. Algunos ven los procesos interpretativos como centrales al problema del aprendizaje efectivo, mientras otros enfatizan en la detección y corrección de errores, e incluso algunos piensan que el aprendizaje organizacional es común en contraposición a otros que creen que sólo son el producto de valoraciones o juicios excepcionales. Cualquiera sea la acepción, lo que si es común es la concepción de que el gerente debe estar dotado o capacitado para dar significado a la data que recolecta. Sin la habilidad para interpretar, de manera adecuada y pertinente, conocimiento no familiar, incluso las mejores ideas permanecerán inutilizadas.

Pero el proceso no finaliza con la interpretación, el conocimiento debe además ser compartido de manera colectiva, en lugar de ser limitado o el privilegio de unos pocos. Las nuevas ideas deben ser difundidas lo más rápidamente posible a través de la organización, extendiéndose de persona a persona, de departamento en departamento, de división en división. Eventualmente, deben convertirse en parte de la "memoria" organizacional, en la forma de políticas, procedimientos y normas que aseguren que se mantengan en el tiempo. Estas actividades proveen, según Garvin, las bases para el aprendizaje organizacional, lo que no infiere de manera automática e inequívoca su éxito. Sin los cambios que deben acompañarle en la forma como las cosas son hechas, solo el potencial para el mejoramiento existirá. Acorde con esta definición el aprendizaje requiere acción. Y en la especificación de las etapas y tipos de acciones que deben darse en la organización para producir el aprendizaje organizacional es que el autor desarrolla su tesis.

Partiendo de décadas de estudios y una variedad de ejemplos provenientes de un amplio espectro de campos, Garvin introduce tres modos de aprendizaje -obtención de la inteligencia, la experiencia, y la experimentación- y muestra como cada uno de esos modos es aplicado de forma más efectiva. Estos enfoques son presentados de forma completa, en detalle a través del estudio de casos de aprendizaje en la acción. El libro concluye con una discusión sobre el rol que el liderazgo por parte de la alta gerencia (senior executives) debe jugar en lograr que el aprendizaje sea una práctica del día a día en la organización.

Así, el libro está estructurado alrededor de tres capítulos, el primero orientado a las bases o fundamentos del aprendizaje, desde el individual hasta el aprendizaje organizacional, para luego pasar a la descripción y explicación de las características de dicho proceso. En el segundo aborda el análisis de los tres tipos básicos de aprendizaje: la inteligencia, entendida ésta como la estrategia para obtención de información necesaria para el logro de los objetivos de la organización; la experiencia, y la experimentación; básicas las tres para lograr la internalización y aplicación sistemática, por parte de los integrantes de la organización, de los nuevos conjuntos de parámetros, políticas, procedimientos y normas que orientaran su acción. Concluye, como se adelantó arriba en el capítulo tres con los requisitos o características que debe presentar la alta gerencia como líderes del proceso:

1. Líderes y gerentes deben crear las oportunidades para el aprendizaje diseñando o estableciendo escenarios y eventos que propicien las actividades necesarias.

2. Deben cultivar el tono apropiado, apoyando las normas, conductas y reglas de compromiso deseables.

3. Deben personalmente dirigir el proceso de discusión, estableciendo el marco para el debate, planteando interrogantes, escuchando atentamente y proveyendo de la retroalimentación y del cierre necesario.

Hecho de manera adecuada, estas tres tareas coadyuvaran en gran medida, y en el largo plazo en la construcción de una capacidad sostenida de la organización para el aprendizaje.

El valor de la obra reseñada radicaría no sólo en la pertinencia de los planteamientos que esboza sino en la gama de aplicaciones que tales reflexiones pudiesen implicar, desde el análisis de la importancia del apoyo a la actividad académica "organizada" por parte tanto de particulares como del Estado como mecanismo de retroalimentación social, hasta su aplicación en estrategias de enseñanza-aprendizaje tanto en el medio educativo formal e informal, pasando por el rol del liderazgo gerencial al interior de las empresas en conducir dicho proceso. Aun cuando la obra se refiere en su análisis a la realidad y características de las empresas norteamericanas, sería interesante reflexionar si sus conclusiones pudiesen ser de algún modo extrapolables en su esencia a las empresas de los países en desarrollo (e.g. Venezuela).